微信的成功给了360巨大压力

“我不想成为巨头，成为巨头的机会也已经过去了，我希望我能成为一个让互联网行业更好玩的人。”周鸿祎语速如往常一样地坚定而急促。

发旧的紫色运动衫里搭着一件红色的T恤，下身却配了条西裤，宽额圆脸的他一脸疲惫地窝在沙发上，时不时把两只脚翘在茶几上，想问题的时候用手摆弄一团卫生纸，不笑的时候眼神犀利冷峻。

但无论是公司市值，还是由卡位“安全”并向“搜素”等互联网核心领域的扩张与布局，在外界看来，奇虎360这家崛起异常迅速的公司，俨然已显现成为新一代中国互联网巨头之一的迹象。

但这正是周鸿祎最担心的，用他的话说“最可怕的就是公司快速地膨胀”。在外界看来赴美上市带来的风光，在他看来却是一个危险的开始——尤其是在公司管理与文化上遇到的挑战。

所以，他及领导团队时时刻刻在敲打着几千人的队伍。就如公司搬入新大楼这件事，这座地上建筑面积共约6.92万平方米、斥资超4亿元的总部，很多设计和功能让人联想起谷歌的总部。但搬家后，360总裁齐向东略有警醒地对员工调侃，百度公司的倒退或衰弱，或者说百度公司逐渐出现的腐朽、败落的气息就是从百度大厦正式投入使用开始的。

也就是在这座大楼里，周鸿祎接受了本报专访。在2个多小时的专访中，他颇具辩证地谈了他对领导、管理、危机、颠覆等一系列问题的看法，这些都是近期他在思考“大公司病”中的所思所得。

辩证并非打太极，他的回答都很直接坦率，无论提到对手还是内部问题都直言不讳。辩证更多的是说他的“警惕心”，比如谈到当下360面临的挑战，他直言“从表面上看现在可能没有危机，但是在我看来处处都是危机。”类似这种思考在本次对话中比比皆是。

周鸿祎觉得，自己还是一个不错的领导者，但是正在学习成为一个成功的管理者。“我这种性格的人是做不了一个教父级企业家的，我也不想去做。我更希望能扮演一个激励者、推动者、支持者的角色。”

所以他希望，将来颠覆360的，要么是自己内部团队做的产品，要么来自于自己投资的公司。这种胸怀，颇有他最推崇的企业家——乔布斯的风范。

把企业变成创业小分队

团队的规模不要太大。要能够很好地运作，减少扯皮和沟通，目标更明确

《21世纪》：你说一个企业成长遇到的最大瓶颈是：管理和文化。360是什么时候遇到这个难题的？

周鸿祎：上市之后吧。第一是公司上市了，不管你怎么觉得，别人都会把你当成个大公司。第二是公司内部会把自己当成大公司。第三个是上市可能会给人传递一个信号，就是大功告成了。之后，人员的膨胀带来文化的稀释。

这确确实实是我的感觉。一个公司变大了以后，就像一个人的体重从五十公斤增到一百五十公斤一样，不光是身上的肉增加了，可能你的胆固醇也都增加了，你的反应速度也慢了，你的心脏可能跟不上了，你的膝关节可能也支撑不了，你的骨头也出问题了。所以我觉得最可怕的就是公司快速地膨胀。

现在进来的人，会觉得来到一家大公司，有职业化的心态和打工的心态的人的比例可能会高一些。包括我们搬了新楼，环境还是不错的，但我也有一个隐忧，就是这种环境给了企业很多新人暗示，就是这不再是一个艰苦创业的环境了，因为创业环境都是在车库里，都是在民居里。

《21世纪》：具体来说，是什么表现？

周鸿祎：我举个最简单的例子，比如说在创业公司里，你面临着生死的风险，很多人决策会变得非常果断，非常简单。这时你不会太顾忌面子，或者说什么人的某个感受，你会做正确的决定。但是公司大了，你做什么决策，可能短期内都不会关系到生死，所以这时候就会发现你和原来不一样了。

我今天做了一个错误的决策，可能从长期来看对公司有伤害的，但是做这个决策呢，我就能不得罪你了，照顾到你的感受，由此可能很多人会因此做出这样错误的决策。

如果是小公司你就会被巨头欺负，有很多梦想实现不了，因为我们这个社会还是比较喜欢崇拜大公司的，所以你想得到更多的社会支持、理解，就希望公司规模做得大一些，但是大了也会有副作用。

虽然IBM的总裁郭士纳曾经写过一本书，《谁说大象不能跳舞》，这句话猛然一看很有道理，但是实际上你想一想，大象一定不能跟跳蚤做一样的动作。这就是为什么很多企业把架构调来调去。

腾讯也好，阿里巴巴也好，他们都是几万人，他们调整架构也就是他们认为过去几千人的管理架构，到了几万人不一定合适了，对吧？或者几万人的某一个架构用了三年之后，又不管用了。对这种调整我特别能理解。

《21世纪》：在你看来，企业如何解决体量变大所带来的危机？

周鸿祎：首先，你一定要想办法让这个企业保持一个合理的规模。第二，因为我在官僚化的企业——雅虎——待过，我觉得一定要把企业变成小分队，我非常反对在企业搞所谓的平台化的架构或者矩阵式的结构。我们既然是以产品为导向的公司，每个团队还是以它的产品、目标为导向，团队的规模不要太大。麻雀虽小，五脏俱全，能够很好地运作，减少扯皮和沟通，目标更明确。

亚马逊的CEO贝索斯也开玩笑说过，他们内部衡量小团队的标准是两张披萨可以吃饱。在大公司里呢，有时候你会不自觉地扮演一个螺丝钉的角色，你干了很多事都没有成就感，都不知道为什么。我觉得用小团队能解决这个问题。

其实，我鼓励一种内部的创业文化。不要把创业狭隘地定义成非要自己开公司当老板。其实，你在公司有一片自己的天空，有一些合理的资源，然后你带着一些人发挥你的潜能，借着公司的平台把事情做得更大，也是创业。有相当多的人，如果公司给他提供一个舞台，他是能做得很好，但他真自己出去创业一家小公司，反而就做不好。

第三个呢， 高管是公司最重要的一个团队，这个团队一定要认可企业的创业文化，不能光靠我一个人拿着棒子在那儿跑来跑去。很多企业越做越大，越做越多元化，创始人或者领导者太多野心了，最后没有那么多合适的人，管理文化又跟不上，一定崩溃。

以激励机制保持创新意识

在这里面要做好两件事：一个是精神文明，一个是物质文明

《21世纪》：你曾说过，你将来更愿意去做天使投资人，为什么？

周鸿祎：为什么我比较重视投资，也与我对大公司病的思考相关。

我觉得企业应该干好自己核心的事，外围想做的事，我的建议是采用投资的方式。因为我做过VC，我非常了解投资对创业者的激励。把他扶持成功了，投资人也获益。最好的管理是没有管理。如果有一个团队不需要你去管理，他能够自我设定目标、自我激励、自我驱动，这是最好的。

我觉得我这种性格的人是做不了一个教父级企业家的，我也不想去做。我更希望能扮演一个激励者、推动者、支持者的角色。你不觉得柳传志就是这样做的吗？他找对了两个人，就不用操心了，我就觉得这是最好的方法。否则就算你像诸葛亮一样，很聪明，是天才甚至是鬼才，每天睡不了几个小时，吃饭也顾不上，可你能做的事还是有限的。

《21世纪》：360是怎样保持员工的创业意识？

周鸿祎：激励机制最重要。在这里面要做好两件事：一个是精神文明，一个是物质文明。当然这是我的个人意见。

精神文明就是说你要给他一个目标，让他的目标非常地明确，然后让他能做成这件事。那一定是一个非物质的目标，他能够觉得自己很有成就感，能影响很多人，能够改变世界。

物质文明呢，靠工资、奖金的这种奖励是非常有限的。我们超一半的股权是在投资人手里，剩下的基本上差不多超过一半，将近24%是员工的，甚至员工的整体的持股比例比我的还高，360肯定是行业里给员工分享股权比例最高的公司。

我们一个工程师在这里干了几年，通过他的努力，可能挣到几百万，甚至上千万，他在北京买得起房子。他自己做公司都不一定能挣到这么多，这样谁不愿意去为你做事呢？

坦率地说，玩各种管理技巧，制定复杂的管理规章制度，然后去搞什么KPI考核，这个东西确实不是我的强项。所以对我来说也很头疼。

《21世纪》：我看到你在内部会议里说了一个很有趣的故事，您准备把OA服务器砸了，还戏称这是现代司马光砸缸的故事。能还原下当时的情形吗？

周鸿祎：这倒不是一个故事。我一直认为在公司做管理，要追求管理的必要性，不要追求充分性。管理是个手段，公司这么大了，要保证不出错，所以没有管理是不行的，没有规章制度是不行的。但是你不能为了追求完全不犯错误，把管理制度搞得极其完美、极其严密。要知道，管理是有成本的，管理不是省钱，是花钱；不是提升效率，是降低效率，它是用降低效率来获得安全感。这是我的理解。

我经常讲的一个故事可以说明我的理解。有一天，惠普的创始人发现公司的工具间上着锁。原来工具间的门晚上是敞着的，里面有很多原材料，晶体管、集成电路什么的，员工随便拿，他睁一眼闭一眼，因为他知道员工拿回去也是做实验，要么是提高自己的水平，要么偷偷地搞点发明创造，对公司是有帮助的。后来来了新的主管，觉得员工不应该拿公司的原材料，就把门锁了。结果创始人就找了一个大钳子把那个锁剪掉，把门推开。通过这个事，他是在传递一种价值主张。

很多企业能保持价值主张和文化，是因为创始人在。很多职业经理人接班之后，做决策的时候，他就会想，我对董事会怎么交代，对老板怎么交代，别人怎么看我。创始人是不会考虑这么多的，创始人只考虑说这件事做了对企业是好还是坏。

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